3 системы мотивации для отделов продаж производственной компании
Большинство систем мотивации в продажах построены на идее, что менеджер — это дрессированная обезьяна. Дай банан за сделку, и он будет продавать. Забери банан — перестанет.
Это примитивно и опасно.
Владельцы производственных компаний копируют схемы мотивации из розничных сетей, где цикл сделки — пять минут, а средний чек — три тысячи рублей. Потом удивляются, почему отдел продаж превращается в склоку, где менеджеры воруют клиентов друг у друга и саботируют сложные проекты ради быстрых денег.
Проблема не в людях. Проблема в том, что вы применяете инструмент для забивания гвоздей там, где нужна ювелирная работа.
Производственные продажи — это не розница. Здесь цикл сделки измеряется месяцами, клиенты возвращаются годами, а одна ошибка может стоить репутации на всём рынке. Поэтому здесь нужны другие правила игры.
Вот три системы мотивации, которые работают в реальном производстве. Не в теории. Не в бизнес-школах. В цехах, на складах, в переговорных комнатах реальных российских компаний.
Первая система — для тех, кто только строит отдел продаж. Вторая — для тех, кто хочет масштабироваться. Третья — для тех, кто готов играть вдолгую.
Выбирайте по ситуации. Не по моде.
Система первая: фиксированный оклад плюс процент от прибыли
Забудьте о проценте от выручки — это худшее, что вы можете сделать в производстве.
Менеджер на проценте от выручки становится врагом вашей маржи. Он готов отдать товар себе в убыток, лишь бы цифра в отчёте выросла. Он будет давить на отдел логистики, требуя срочных отгрузок, которые съедают всю прибыль на доставке. Он продаст клиенту то, что не нужно, лишь бы закрыть план.
А потом вы смотрите на красивые цифры выручки и не понимаете, почему денег в компании нет.
Процент от прибыли меняет игру. Менеджер начинает думать как предприниматель. Ему выгодно продавать с хорошей маржой. Ему выгодно работать с клиентами, которые платят вовремя. Ему выгодно оптимизировать логистику и снижать себестоимость.
Его интересы совпадают с вашими. Наконец-то.
Но есть нюансы. Фиксированный оклад должен быть достаточным, чтобы человек мог спокойно жить и не впадал в панику в первый же месяц без сделок. В производстве это нормально — месяц или два идти к крупному контракту. Если менеджер голодает, он начнёт хвататься за любую возможность заработать. Даже за убыточную.
Московский завод металлоконструкций перешёл на эту систему в 2022 году. Раньше платили классические 30% от выручки. Менеджеры штамповали мелкие заказы, игнорировали крупных клиентов (долго, сложно, много согласований), и средняя маржа компании скатилась до 12%.
Владелец сделал жёсткий ход. Оклад 80 тысяч рублей плюс 15% от чистой прибыли по сделке. Половина отдела уволилась в первый месяц. Остались те, кто понимал ценность стабильности и был готов играть вдолгую.
Через полгода средняя маржа выросла до 28%. Менеджеры сами начали отказываться от мелких проектов и фокусироваться на крупных контрактах. Один из них закрыл сделку на 15 миллионов с маржой 35% и получил бонус в 800 тысяч рублей. За один контракт.
Это изменило психологию всего отдела. Они поняли, что охотиться на слонов выгоднее, чем ловить мышей сачком.
Важный момент: прибыль считается после получения оплаты, а не после отгрузки. Это страхует от ситуации, когда менеджер продал, получил бонус, а клиент взял отсрочку на полгода или вообще не заплатил.
Платите за реальные деньги, а не за красивые цифры в CRM.
Эта система работает, когда у вас есть прозрачный учёт себестоимости и вы можете быстро посчитать прибыль по каждой сделке. Если в вашей компании бухгалтерия не может оперативно дать цифры — сначала наладьте учёт, потом внедряйте мотивацию.
Иначе будете три месяца спорить, сколько на самом деле заработал менеджер.
Система вторая: оклад плюс процент плюс командные KPI
Производственные продажи — командная игра. Менеджер зависит от производства, логистики, технологов, монтажников. Но большинство систем мотивации об этом забывают.
Получается абсурд. Менеджер продаёт хорошо, но производство срывает сроки. Или производство работает отлично, но менеджер продаёт что попало. Результат — недовольные клиенты, горящие сроки и вечное перекладывание ответственности.
Командные KPI решают эту проблему. Часть бонуса менеджера зависит от показателей, которые он не контролирует напрямую, но на которые может влиять.
Например:
- Процент повторных заказов от клиентов
- Средний срок от заказа до отгрузки
- Количество рекламаций и возвратов
- NPS (индекс лояльности клиентов)
Менеджеру становится невыгодно продавать то, что компания не может качественно произвести. Ему невыгодно обещать нереальные сроки. Ему невыгодно втюхивать клиенту не то, что нужно.
Потому что это убьёт его командный бонус.
Фабрика мебели из Новосибирска ввела такую систему в 2023 году. Базовый оклад 70 тысяч, 10% от прибыли по личным сделкам и ещё 20% от общего бонусного фонда, который делится между всеми менеджерами пропорционально их результатам.
Бонусный фонд формируется, только если компания выполняет три условия:
- Минимум 60% клиентов делают повторные заказы в течение года
- Средний срок изготовления не превышает 21 день
- Рекламаций меньше 3% от заказов
Сначала менеджеры восприняли это в штыки. "Мы не отвечаем за производство! Почему наш бонус зависит от чужих косяков?"
Но через два месяца они начали вести себя иначе. Стали приходить на планёрки производства и спрашивать, какие модели делать легче, какие материалы есть на складе, какая загрузка цехов. Начали отказываться от нестандартных заказов, которые тормозят весь конвейер.
Один менеджер даже предложил изменить конструкцию популярного шкафа, чтобы его можно было собирать на 30% быстрее. Производство внедрило изменение, сроки сократились, количество повторных заказов выросло на 15%.
Это была уже не продажа. Это было участие в развитии продукта.
Командные KPI меняют мышление. Менеджер перестаёт быть наёмником, который берёт комиссию и сваливает. Он становится частью организма, который заинтересован в здоровье всей системы.
Но есть ловушка. Если вы сделаете командные KPI слишком тяжёлыми, никто никогда не получит бонус. Люди разочаруются и перестанут стараться.
Правило простое: командный бонус должен выплачиваться минимум в 7 случаях из 10. Если реже — вы установили недостижимую планку, и система теряет мотивационный эффект.
Ещё важный момент: командные показатели должны быть прозрачными и понятными. Если менеджер не понимает, как считается NPS или откуда берутся цифры по рекламациям — он не может на это влиять. Значит, это не мотивация, а лотерея.
Публикуйте результаты каждую неделю. На доске, в чате, в CRM — где угодно. Пусть все видят, как команда движется к цели. Или топчется на месте.
Прозрачность превращает абстрактные цифры в игру, которую хочется выиграть.
Система третья: партнёрская модель с долей от клиента
Первая: вы меняете систему мотивации каждые три месяца. "А давайте попробуем ещё вот так. А вот это не работает, давайте по-другому". Менеджеры перестают верить в стабильность и начинают работать с оглядкой. Они не вкладываются в долгосрочные проекты, потому что не знают, какие правила будут действовать через квартал.
Выбрали систему — живите с ней минимум год. Даже если кажется, что можно лучше.
Вторая: вы платите слишком поздно. Менеджер закрыл сделку в марте, а бонус получил в июне. Связь между действием и вознаграждением размывается. Мотивация падает.
Платите в течение двух недель после получения оплаты от клиента. Максимум месяц. Если позже — это уже не мотивация, а отложенная зарплата.
Третья: вы не объясняете логику системы. Просто объявили новые правила и ждёте, что все поймут и примут. Не примут. Будут сопротивляться, саботировать, искать лазейки.
Соберите команду. Объясните, почему старая система не работает. Покажите цифры. Разберите примеры. Посчитайте вместе, сколько менеджер мог бы заработать по новой системе на реальных сделках.
Люди поддерживают то, что понимают.
Мотивация — это не про деньги
Звучит странно в статье про системы оплаты, но это правда.
Деньги важны. Но они работают только до определённого уровня. Когда менеджер зарабатывает достаточно, чтобы не думать о деньгах каждый день, включаются другие факторы.
Признание. Развитие. Автономия. Ощущение, что твоя работа имеет смысл.
Лучшие менеджеры не работают только за процент. Они хотят видеть результат своих усилий. Хотят гордиться клиентами, которых привели. Хотят чувствовать себя профессионалами, а не коробейниками.
Система мотивации должна это поддерживать.
Публикуйте истории успеха. Рассказывайте, как менеджер закрыл сложную сделку. Показывайте, что произошло у клиента благодаря вашему продукту. Давайте менеджерам возможность участвовать в развитии продукта, в формировании ценообразования, в стратегических решениях.
Превратите их из исполнителей в партнёров.
Завод металлообработки из Екатеринбурга делает простую вещь: раз в квартал проводит день клиента. Менеджеры едут на производство своих ключевых клиентов и смотрят, как используется оборудование, которое они продали. Видят результат вживую.
Это меняет отношение к работе. Это перестаёт быть просто цифрой в CRM. Это становится реальной историей, в которой ты сыграл важную роль.
Один менеджер после такой поездки вернулся и предложил изменить комплектацию стандартного станка, потому что увидел, как клиент его использует. Изменение увеличило продажи этой модели на 40%.
Он не получил за это отдельного бонуса. Но получил признание команды и ощущение, что его мнение важно.
Иногда это дороже денег.
Что дальше
Вы выбрали систему мотивации. Внедрили. Протестировали. И теперь думаете, что главная работа сделана.
Ошибка.
Система мотивации — это инструмент. Но инструментом нужно управлять. И здесь в игру вступает тот, кто определяет, как именно отдел продаж будет работать изо дня в день.
Руководитель отдела продаж.
РОП может превратить идеальную систему мотивации в ад. Или, наоборот, заставить работать даже среднюю систему.
Потому что культура отдела продаж формируется не в положении о мотивации. Она формируется в ежедневных действиях, решениях и примере того, кто стоит во главе.
В следующей статье мы разберём, как РОП влияет на всю команду. Почему одни руководители создают отделы-легенды, а другие — отделы-кладбища. И что нужно делать, чтобы оказаться в первой категории.
Потому что без правильного руководителя даже самая умная система мотивации превращается в красивую, но бесполезную схему на бумаге.
Познакомьтесь с нашей
компанией ближе!
компанией ближе!
каждую неделю мы публикуем полезные материалы и просто хорошие новости
© 2025 .Все права защищены. ИП Афанасьев Вадим Станиславович, ИНН 660609270537
Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на обработку файлов Cookies
и других пользовательских данных, в соответствии с Политикой конфиденциальности.
и других пользовательских данных, в соответствии с Политикой конфиденциальности.
